堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)是國有企業(yè)的“根”和“魂”，在推進國企改革三年行動中，公司黨委牢牢抓住以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的根本要求，把貫徹落實習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想作為首要的政治任務(wù)來抓，積極建立“第一議題”制度，將學(xué)習(xí)習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想作為黨內(nèi)各類會議的“第一議題”，2022年，共組織開展“第一議題”學(xué)習(xí)55次，促進習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想入腦入心入行。

公司黨委及所屬子企業(yè)全面完成黨建入章工作，在公司章程中寫明了黨組織的職責(zé)權(quán)限、機構(gòu)設(shè)置、運行機制、基礎(chǔ)保障等重要事項，充分發(fā)揮了黨委“把方向、管大局、促落實”的領(lǐng)導(dǎo)作用。

公司黨委全面健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度，修訂完善《黨委會議事規(guī)則》《“三重一大”決策制度實施細則》《黨委會前置研究討論事項清單》等制度，堅持和完善雙向進入、交叉任職的領(lǐng)導(dǎo)體制；通過“董事會應(yīng)建盡建、董事會建強配齊、實現(xiàn)外部董事占多數(shù)、落實董事會職權(quán)”四項舉措全面強化董事會建設(shè)，充分發(fā)揮了董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”作用；明確董事會對經(jīng)理層的授權(quán)原則、管理機制、事項范圍、權(quán)限條件等主要內(nèi)容，加強了經(jīng)理層“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的作用。

推進黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，面對國企改革三年行動這項重點任務(wù)，公司黨委深入貫徹落實集團黨委工作部署，以“黨建+平臺”建設(shè)為抓手，積極推動黨建融合，實現(xiàn)黨建責(zé)任制考核與生產(chǎn)經(jīng)營考核有效聯(lián)動。

公司黨委整合各工作部門、各子分公司的組織關(guān)系，持續(xù)推動基層黨建工作走深走實，把支部建設(shè)深度延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的項目上，各級黨員干部帶頭在班組和項目部發(fā)揮先鋒模范作用，保障生產(chǎn)經(jīng)營工作順利有序開展。

截至目前，公司黨委完成了10方面黨建工作的指標(biāo)量化，推動黨建考核由“軟任務(wù)”變成“硬指標(biāo)”，實現(xiàn)黨建工作實體化推進、黨建成效項目化呈現(xiàn)。

2020年底，公司搶抓國家大力推進混合所有制改革的機遇，以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的形式，成為甘肅省文旅產(chǎn)業(yè)龍頭——甘肅文旅產(chǎn)業(yè)集團旗下的控股子公司。重歸國有企業(yè)行列的市政公司引入的不僅僅是堅實的決策主體、先進規(guī)范的管理模式，還有更高的發(fā)展平臺和實實在在的大市場。混改前，公司雖然經(jīng)濟效益水平保持良好，但面對激烈的市場競爭，企業(yè)競爭力日益弱化，企業(yè)持續(xù)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。混改后，借助母公司甘肅文旅集團廣泛的市場影響力和豐富的內(nèi)部資源，公司的發(fā)展注入強勁動力。混改后的第一年，公司的市場范圍實現(xiàn)了快速擴張，經(jīng)營觸角由蘭州、武威、天水等地成功延展至隴南、定西、張掖、天祝、渭原、清水等市縣，施工領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了由市政工程為主走向旅游景區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)廠房、學(xué)校校舍、醫(yī)院建筑等多個領(lǐng)域。混改第一年，新簽合同額較上年增長66%，混改第二年，中標(biāo)量同比增長245%，創(chuàng)公司最高歷史記錄。

公司從頂層謀劃混合所有制改革，優(yōu)化布局一系列重點產(chǎn)業(yè)，加速推進一批重大項目，使得公司決策體系更加科學(xué)高效、管理更加透明規(guī)范、風(fēng)險防范更加有效、經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異。至此，一個曾安身立命于傳統(tǒng)建筑施工領(lǐng)域的老牌國有企業(yè)實現(xiàn)蝶變，迸發(fā)出新的發(fā)展活力。

從《職級認(rèn)定及薪酬套改實施方案》到《績效考核管理辦法》，從《經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作實施方案》到《管理人員競聘上崗方案》……混改以來，公司抓住三項制度改革這一發(fā)展的“牛鼻子”，陸續(xù)制定出臺多項企業(yè)管理制度和辦法，一系列圍繞“位子”的舉措，使壓力層層傳遞，動力層層激發(fā)，形成了“機構(gòu)更加精干高效、員工精神面貌更加昂揚向上”的生動局面。

打通“干部能上能下”的通道。以任期制為要求、以契約化為保障，在公司本級及所屬子公司，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理全面覆蓋，并簽訂聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，打破了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)“鐵交椅”，建立了符合市場規(guī)律的管理方式。

拓寬“員工能進能出”的渠道。公司儲備了主要崗位數(shù)據(jù)庫，實施對口管理、動態(tài)調(diào)整。制定了《管理人員競爭上崗末等調(diào)整和不勝任退出管理辦法》，子分公司部門部長和項目主要管理人員采取公開競聘形式競爭上崗，既激活了良性競爭的“一池春水”，又實現(xiàn)了人才隊伍的“存量優(yōu)化”。公司先后有42名在職管理人員通過公開競聘走上新的崗位，10名部門負(fù)責(zé)人退出崗位，多名職工通過參與公開招聘被充實到公司總部或分（子）公司隊伍中。

構(gòu)建“收入能增能減”的機制。公司優(yōu)化了職績薪酬體系，按照職級一體化，崗位價值化、薪酬差異化要求，制定了職級、績效、薪酬管理制度。對全員實行年末績效考核，實行員工收入與業(yè)績直接掛鉤，將薪酬分配權(quán)重向項目一線和具有突出貢獻的人才傾斜，達到了激勵與約束聯(lián)動的目的。

在實施國企改革三年行動中，公司始終把推動現(xiàn)代化建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展作為夯實主責(zé)主業(yè)的根本。從市政工程不斷覆蓋到房建、公路、機場、水利、風(fēng)光草電等工程建設(shè)，從立足蘭州輻射到周邊市縣……混改以來，公司創(chuàng)新步伐不斷加快、改革成果不斷涌現(xiàn)。混改以來，公司堅持以打造“精品工程”為著力點，按照“成熟一個設(shè)立一個”的原則，加快工程科技成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用，有力提高了綜合生產(chǎn)能力。截止目前，已順利在景區(qū)基建、學(xué)校校舍、國家儲備林、企業(yè)廠房等領(lǐng)域全面發(fā)力，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化、優(yōu)質(zhì)化態(tài)勢，主業(yè)競爭優(yōu)勢進一步凸顯。

國企改革三年行動實施期間，公司共完成8方面55項重點改革量化指標(biāo)，為深化改革提供了制度保障。三年行動的豐碩成果為推進公司高質(zhì)量發(fā)展提供了豐富的實踐基礎(chǔ)。公司通過布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)活力和效率提升取得明顯成效。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。站在新的歷史起點，市政公司正聚力改革走深走實，無懼險灘激流，劈波斬浪。當(dāng)前，公司聚焦在建項目，重點項目“掛圖作戰(zhàn)，對表推進”，全力加快項目建設(shè)，推動量質(zhì)提升；公司審慎研判市場形勢變化，精研國家政策導(dǎo)向和投資動向，聚焦優(yōu)質(zhì)市場，立足風(fēng)險防控，加大市場開發(fā)力度，市場開發(fā)形勢持續(xù)向好；公司堅持需求導(dǎo)向，以獲評科技創(chuàng)新企業(yè)為契機，持續(xù)優(yōu)化科創(chuàng)體制機制，加大科研費用投入，加大技術(shù)研發(fā)工作力度，爭取在工法和專利申報工作中取得進一步突破，在科技創(chuàng)新與建筑業(yè)務(wù)深度融合的道路上篤行致遠。近期，公司還完成了“一種鋼桁梁落梁裝置”實用新型專利。目前正在進行《基于BIM技術(shù)的上跨既有繁忙雙線鐵路的大噸位橋梁頂推架設(shè)施工工法》和《附著式萬向Y型吊具吊運景區(qū)鋼結(jié)構(gòu)棧道施工工法》兩項工法研發(fā)工作。

踔厲奮發(fā)再揚帆，繼往開來繪宏圖。國企改革三年行動有力證明，只有堅持以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)公司現(xiàn)代化建設(shè)，用“跳起摸高”的姿態(tài)謀求公司高質(zhì)量發(fā)展，才能一步一個腳印把上級的“規(guī)劃圖”變成公司的“施工圖”，干成未來的“實景圖”。下一步，公司將始終以時不我待的奮進之姿和勇?lián)姑钠床畡荩鷮嵶龊谩案母锖蟀肫恼隆保酶哔|(zhì)量發(fā)展的豐碩成果為我省和集團公司高質(zhì)量發(fā)展貢獻市政公司自己的力量。公司更加期待新一輪國企改革拉開帷幕，并將進一步堅持以提高企業(yè)核心競爭力和增強核心功能為重點，做到“一分部署，九分落實”，堅定不移推動國有企業(yè)做優(yōu)做強，按照集團公司部署安排，繼續(xù)深化改革科學(xué)“落子”，穩(wěn)健發(fā)展盤活“棋局”。